Интервью Михаила Слободина ( новый исполнительный директор ТНК-БП) Ведомостям. Очень рекомендуем, толковый обзор всего энергетического рынка вышел.

Михаил , проработав в электроэнергетике больше 10 лет и создав крупнейшую частную компанию страны — «КЭС-холдинг», решил попробовать себя в новой отрасли — с 14 января он сменит Виктора Вексельберга на посту исполнительного директора ТНК-ВР. Он будет превращать нефтяную компанию в серьезного газового игрока. Впрочем, энергетику менеджер решил не оставлять: он продолжит возглавлять НП «Совет производителей электроэнергии», а для себя решил создать проект в сфере энергоэффективности.

— Если вспомнить 2002 г., когда создавали К.Э.С., вы какой ее представляли? Cтавили цель, чтобы компания была такой, какая она сейчас?

— Получилось гораздо больше, фундаментально больше, чем то, что представляли в самом начале. В 2002 г. идея вложений в энергетику родилась из разряда: вот у нас тут неплохо получается в «Иркутскэнерго» (структуры Вексельберга тогда совместно с «Базэлом» Олега Дерипаски владели пакетом, близким к контрольному). Мы понимаем, как энергетика начинает работать… Шла реформа, в Анатолия Борисовича [Чубайса] все верили и в его способности по продвижению реформы и решили сыграть на этом рынке. В 2002 г., летом, на даче Виктора Феликсовича [Вексельберга] я подготовил презентацию, которую сейчас никак найти не могу. Это было такое наивное представление о том, что вообще может быть в этой сфере. Планы, которые мы поставили тогда, перевыполнены, наверное, раз в пять. И аппетит пришел во время еды, и мы почувствовали и вкус к этому, вместе с этим пришел и опыт, и знания. Для меня лично это был первый личный самостоятельный крупный проект.

— В прошлом году вы стали крупнейшей частной компанией России по выручке, в 2010 г. каким будет показатель?

— Примерно на 15% выше.

— А рентабельность по EBITDA какая?

— Невысокая, к сожалению. Больше 10%, но меньше 20%. Но это фундаментально мало. Электроэнергетика вообще самая капиталоемкая отрасль в мире. С такой маржой, для того чтобы развиваться, а не медленно деградировать, такие отрасли не должны работать. Европейские концерны показывают около 30-35%. Это мечта российской тепловой энергетики. Конечно, «Русгидро» и «Росатом» сегодня имеют показатели выше даже наших европейских коллег — порядка 40-50% — в силу особенностей их операционных издержек и специальной системы регулирования.

— Несколько лет назад вы оценивали КЭС в $3 млрд. Сколько компания стоит сейчас?

— Если ориентироваться на фундаментальные рыночные показатели, то не очень много… К сожалению, за последние годы уровень оценки не сильно поменялся. С учетом долга и всего остального это стоит где-то все те же $3 млрд. Мы же активы в финальной стадии допэмиссий ТГК покупали в основном в кредит…

— Какое будущее ждет КЭС? Будет ли консолидация, о которой объявляли?

— Очевидно, будет консолидация, никуда от этого не денешься… Это естественный и логичный шаг, который и должен сформировать окончательный контур и структуру компании.

— Все же с ТГК-7 или без нее?

— Мое ощущение, что с активами «семерки» — может, и не со всеми, — потому что в том или ином виде по «семерке» с «Интер РАО» нужно будет договариваться. «Интер РАО» — крупный акционер нескольких активов КЭС, и неизбежен поиск компромисса.

— А вместе вы не уживетесь?

— Сложно будет, а во-вторых, при еще большей консолидации неизбежно будут проблемы антимонопольного регулирования. Хотя в таких делах ничего невозможного нет — для нас это вопрос стоимости и ликвидности.

— Список активов для размена с «Интер РАО» обсуждали уже?

— О конкретной конфигурации говорить пока смысла нет. Ситуация до решения вопроса по «семерке» с «Газпромом» (последний подал к структуре КЭС иск на 16,9 млрд руб. — «Ведомости») была одна, теперь — другая. Но более подробно говорить не буду.

— А что это за история с «Газпромом» была, почему она возникла?

— У каждой истории есть свой срок давности, когда ее можно рассказывать. У этой он еще не вышел.

— Но эта история завершена, иск будет отозван?

— На 90% она перешла в другую систему взаимоотношений. Деньги «Газпрому» уже возвращены, ситуация почти полностью урегулирована.

— Почему не сложилось партнерство с «Газпромом»?

— Так получилось… На начальном этапе мы собирались создавать СП по «семерке», и здесь активное желание входа в эту компанию проявлял «Газпром», но потом у каждой из сторон стратегия собственного развития выкристаллизовалась и «Газпрому» ТГК-7 перестала быть стратегически интересна. Количество активов, которое они сформировали в результате реформы, и без Волжской ТГК нужно переваривать еще долго, кроме того, большая инвестпрограмма и операционное управление всем этим хозяйством — поверьте, нашим коллегам есть что делать и без этой компании.

— Кроме «Интер РАО» есть потенциальные партнеры КЭС?

— Никаких партнерств КЭС сейчас не рассматривает. И с «Интер РАО» это пока не партнерство — это ситуация, которая вынуждает обе стороны договариваться в силу расклада акционерного капитала.

— КЭС планирует проводить IPO?

— Это перспектива трех лет, не раньше. Сначала нужно будет разобраться в наших отношениях с крупнейшими миноритарными акционерами, такими как «Интер РАО» и Prosperity, провести консолидацию, повысить эффективность, по крайней мере на 70-80% завершить стройки, которые создают стоимость. Сейчас никакого смысла нет проводить размещение.

— Сколько должна и может стоить компания к моменту выхода на биржу?

— Я думаю, реально при реализации хотя бы простого большинства от задуманного сегодняшняя доля акционеров КЭС должна стоить не меньше 10 млрд (долларов) к 2015 г.

— У вас есть доля в КЭС и какая? И собираетесь ли вы ее продавать?

— Чуть меньше 15, но больше 10%, с Виктором [Вексельбергом] мы оформили отношения сразу при создании компании. Ничего пока с пакетом не буду делать, подожду. Хотя если будут интересные предложения и варианты — все возможно.

— У вас нет обязательств продать долю при увольнении из компании?

— Нет, ничего такого.

— У Михаила Абызова есть опцион примерно на 25% КЭС, затрагивает ли он вашу долю?

— Опцион Михаилу [Абызову] дает не сама КЭС, а «Ренова», так что все вопросы по этому поводу к Вексельбергу. Моей доли в компании этот опцион не касается.

— Почему решили уйти из отрасли?

— Я вообще больше человек стартапов, каких-то этапов, когда нужно быстрое развитие…

— Ну, этот стартап как-то затянулся на восемь лет…

— Это правда, но каждый раз этот проект был на какой-то новой стадии — сначала два-три года мы собирали активы на рынке, потом получили контроль в РКС и уже начали погружаться в операционку, дальше — основные генерирующие активы и нужно было строить энергетическую компанию в современном ее представлении. И при этом случился кризис. В этом смысле конец 2008 и начало 2009 г. были самым тяжелым периодом для меня. Два последних года одновременно мы решали столько задач, сколько хватило бы еще на четыре. Мы получили огромный объем генерации, а вместе с ней и ответственности, формировали современную бизнес-модель с глубоким погружением в операционную деятельность, полностью перестраивали все бизнес-процессы, начиная от закупок топлива и заканчивая системой мотивации персонала станций, занимались кардинальным снижением издержек, что позволило увеличить EBITDA почти в два раза от 2008 г. к 2009-му. Одновременно занимались урегулированием вопросов, связанных с задолженностью головной компании и нашими непростыми акционерными историями. Пять вещей, которые решали одновременно. И это на фоне того, что происходила серьезная смена менеджеров — из ТГК народ убегал: например, по «шестерке» [Т.Г.К.-6] весь топ-менеджмент воспользовался «золотыми парашютами»… Все одновременно и в самый тяжелый в целом в стране период… Одновременно с государством велась крайне непростая дискуссия по рынку мощности, обеспечению режима возвратности вложений по инвестиционной программе, отмене/неотмене либерализации. На это приходилось тратить огромное количество времени и сил, поскольку коллеги доверили мне возглавить Совет производителей электроэнергии.

Накопилась взаимная общая усталость, потому что восемь лет один проект — это нереально долго на самом деле.

— А сейчас вы считаете, что вывели компанию на стабильный уровень работы?

— КЭС образца конца 2009 — первой половины 2010 г. — это крайне глубокое погружение в операционную деятельность, очень глубокая бизнес-модель с выделением функций трейдинга, который управляет портфелем, а не просто подает заявки, с системой управления более чем 30 компаниями в режиме единоличного исполнительного органа. Это непростая, но реализованная задача. «Газпром» только приступает к ее решению. С процедурами системы закупок, управления издержками и проч. Чего не было завершено — это корпоративная консолидация, реформирование системы продаж и развития теплового бизнеса. И в КЭС была собрана, по моему мнению, лучшая в стране команда профессионалов, которой я реально горжусь.

— Вслед за вами не уйдут ли из компании другие менеджеры?

Еще записи на эту же тему:

Метки:


Страницы: 1 2 3 4

Оставить комментарий (Зарегистрируйтесь и пишите коментарии без CAPTCHи !)

 
© 2008-2017 EnergyFuture.RU Профессионально об энергетике. All rights reserved. Перепечатка материалов разрешается при условии установки активной гиперссылки на EnergyFuture.RU.