Большое интервью с Березкиным (ЕСН) в Коммерсанте

Рекомендуем прочитать все с тэгом: БЕРЕЗКИН
Один из самых закрытых российских предпринимателей владелец группы ЕСН ГРИГОРИЙ в своем первом за 20 лет интервью рассказал «Коммерсант» о том, как устроен его бизнес, почему он вопреки появившейся на прошлой неделе информации не собирается распродавать свои энергоактивы, в том числе Т.Г.К.-14, и зачем ему 4G. Кроме того, он заверил корреспондентов «Коммерсант» ЕЛЕНУ КИСЕЛЕВУ и ЕКАТЕРИНУ ГРИШКОВЕЦ, что не ссорился с «Газпромом«, вице-премьером Игорем Сечиным, главой «Ростехнологий» Сергеем Чемезовым и что никак не использует знакомства во власти в своих бизнес-интересах.

Григорий Березкин

Григорий

— Вы были и нефтяником и в газовых проектах хотели участвовать, сейчас медиа, энергетика, телекоммуникации. Когда продадите активы, кем станете?

— У нас нет стратегии продажи активов. Более того, у нас есть не только много новых идей, но и конкретные планы.

— А сам для себя вы кто, прежде всего? Энергетик, медиамагнат?

— Кто я? Хороший вопрос. Я, как и все мы, пытаюсь познать этот мир, осознать его, понять, как он устроен. Я бы очень хотел внести в него свой вклад. Думаю, пару раз мне это удавалось. А наиболее соответствующий моему характеру метод познания мира — предпринимательская деятельность. Если б я жил в какое-то другое время, возможно, метод был бы другим, но смысл остался бы прежним: всю свою жизнь я создаю что-то новое. Мне повезло, я прожил несколько жизней. Жизнь советского ученого, в то время это меня очень увлекало. А потом окунулся совсем в другую жизнь, и бизнес для меня оказался интереснее науки.

— Уже прожили?

— В бизнесе я уже 20 лет. Мой первый кооператив был зарегистрирован в первой двадцатке кооперативов в Москве, это было в 1989 году.

— Что он производил?

— Мы производили программные продукты, оснащали ими аппаратно-программные комплексы и продавали предприятиям. По сути дела ничего другого тогда было и невозможно делать. Я не поступал в аспирантуру, остался после диплома работать на кафедре в университете и в 1993 году защитил диссертацию. А предпринимательской деятельностью начал заниматься параллельно с работой в МГУ.

— Валюту обменивали? В то время в МГУ некоторые известные теперь предприниматели открывали обменники.

— Нет-нет, я никакой валютой не торговал. Торговля мне не нравилась никогда, хотя один опыт у меня в этом бизнесе был. На первых этапах создания «Седьмого континента» мы были партнерами с Владимиром Груздевым и Александром Мамутом.

— Но недолго?

— Да, недолго. На самом деле я всегда любил реализовывать промышленные идеи. И в 1992-1993 годах мне удалось сделать интересный проект в нефтяной отрасли. В то время был большой дефицит кабелей для нефтепогружных насосов. Вся Сибирь и Коми были завалены отработанным кабелем, который уже не подлежал дальнейшему использованию. В Швеции я купил оборудование, которого в России не было. Вложил все деньги, которые были заработаны в предыдущие годы. Мы привезли его в Томск на завод «Сибкабель». Сделали с ними СП. Кабель дробили на мелкие части, сортировали металл, пластик и медь. Медь отправляли на переплавку в Кыштым, где делали снова такой же кабель и возвращали его нефтяникам. Так я познакомился со всеми нефтяниками в стране. Этот бизнес очень быстро рос, был успешным, и как раз в то же время открылась возможность приватизации нефтяных компаний. Открылся новый рынок, и я вошел в него. Мы уже глубоко понимали эту отрасль, но возможности купить компанию из первой пятерки у нас не было, в залоговых аукционах я не участвовал. Но я хорошо знал нефтяную компанию в республике Коми.

— Вы имеете в виду «КомиТЭК»?

— Да. Сделку мы реализовали совместно со Swiss Bank Corporation. Мы купили 72%, банк был миноритарным партнером. Все деньги, заработанные в нефтетрейдинге, я вложил в этот бизнес.

В то время «КомиТЭК», обладая инфраструктурой для добычи и переработки 20 млн тонн нефти, добывал всего 3,5 млн. При этом, помимо сложностей с налогами и зарплатами, у компании была одна фундаментальная проблема — отсутствие перспективных лицензий на разработку новых месторождений. Все лицензии Тимано-Печорской нефтеносной провинции уже были куплены ЛУКОЙЛом. Поэтому у «КомиТЭКа» была только одна логика развития — слияние с ЛУКОЙЛом. Но это был непростой путь.

— Как долго шли?

— Пять лет. С 1996 по 2000 год я был гендиректором «КомиТЭКа». Мне было 30 лет, и реального управленческого опыта таким большим предприятием у меня не было. Это была очень многофакторная ситуация. Люди были деморализованы, никто работать не хотел. Зарплату не платили, а если платили, то она не отражала реальной оценки труда. Престиж труда упал. При этом любое увольнение стоило компании очень дорого, так как нужно было выплачивать «северные» надбавки. Но мне удалось эту проблему решить очень необычным способом. В то время был большой разлив нефти в республике Коми, и Всемирный банк дал кредит для ликвидации последствий аварии. Я поделил коллектив: 15 тыс. убирали замазученность, а 15 тыс. работали на промыслах. При этом создали квоту, когда 10% тех, кто хорошо работает на замазученности, где платят меньше, могут за хороший труд уйти на промысел, где платят больше. А те, кто плохо работает на промысле или, еще хуже, ворует, идут на замазученность. За полгода все встало на свои места, престиж труда вырос, выявились лучшие бригадиры и нефтяники, а те, кто на замазученности работал, сами написали заявление и уехали, я ни одного человека не уволил. В итоге через 5 лет управления «КомиТЭК» с 13-го места вышел на восьмое по объему добычи.

— Тем не менее «КомиТЭК» вы тоже продали.

— Это не было прямой продажей, это был обмен акциями с ЛУКОЙЛом. Я уже говорил, самостоятельно, без лицензий, «КомиТЭК» развиваться не смог бы. Для ЛУКОЙЛа это было хорошим приобретением, а для нас — единственным логичным выходом.

— Сколько вы получили в ЛУКОЙЛе?

— В совокупности все акционеры «КомиТЭКа» получили около 5% акций ЛУКОЙЛа. Сколько точно было у меня, я за давностью лет уже и не помню.

— Эти акции опять продали?

— Постепенно продавали, инвестировали эти деньги в другие отрасли, которые начинали активно развиваться.

— Что приобрели?

— Первоначально никаких покупок делать не стали. Наша стратегия — прежде чем приобрести что-то, нужно разобраться в отрасли. И мы опять стали погружаться.

— Куда же?

— В энергетику, в «Колэнерго». В это время в энергетику пришел Анатолий Чубайс и объявил, что будет делать реформу. Мы опять пришли на новый перспективный рынок. Нашим преимуществом было то, что мы уже понимали, что такое управление крупной производственной компанией: у нас в «КомиТЭКе» даже были свои небольшие энергетические мощности. Но в большой энергетике мы не были специалистами, и чтобы разобраться, отправились с моей командой на Кольский полуостров.

— Говорят, что у Анатолия Чубайса было правило: все генеральные директора энергокомпаний в течение первого года не имеют права покупать акции вверенных им компаний, а вы стали акционером «Колэнерго«.

— Я не слышал об этом правиле никогда. Я думаю, у Чубайса скорее обратная логика. Он всегда был за то, чтобы люди были заинтересованными акционерами компании и получали дивиденды на акции. Он активно внедрял систему опционов для менеджмента в компаниях РАО ЕЭС. Другое дело, что он точно не хотел, чтобы разрушалась монополия холдинга, и если кто-то осмелился бы купить контрольный пакет и вывести компанию из сферы РАО ЕЭС, я уверен, его реакция была бы понятна всем.

— В «Колэнерго» в то время ситуация была похожа на то, с чем вы столкнулись в «КомиТЭКе»,— неплатежи, бартер, старое оборудование…

Еще записи на эту же тему:

Метки:


Страницы: 1 2 3

Оставить комментарий (Зарегистрируйтесь и пишите коментарии без CAPTCHи !)

 
© 2008-2017 EnergyFuture.RU Профессионально об энергетике. All rights reserved. Перепечатка материалов разрешается при условии установки активной гиперссылки на EnergyFuture.RU.